Thomas Gruber stand mit Gummistiefeln mitten im Matsch, als ihm bewusst wurde, dass der Kulturwandel in seinem Team auf einem guten Weg ist. Seit April 2023 leitet Gruber (57) bei Hermes Germany die Zustellbasis Remstal im baden-württembergischen Schorndorf – ein idyllisches Städtchen im Rems-Murr-Kreis, rund 40.000 Einwohner, viel Fachwerk.
Von Idylle allerdings konnte an diesem Tag Anfang Juni vergangenen Jahres kaum die Rede sein. Die Flutkatastrophe dieses Sommers hatte die Stadt hart getroffen, zahllose Häuser wurden zerstört, Straßen unterspült. Auch die Hermes Zustellbasis wurde überflutet. Als der Starkregen nachließ und das Hochwasser endlich abgeflossen war, ging es ans Aufräumen. Schlamm wegschippen, beschädigte Einrichtung entsorgen, saubermachen. Das ganze Remstal-Team packte mit an – auch Kolleg*innen, die eigentlich keine Schicht hatten. Gruber mittendrin, mit Besen, Schaufel und klaren Anweisungen. Am Ende war die Hermes Zustellbasis als erste im gesamten Schorndorfer Industriegebiet wieder startklar.
„Eine tolle Leistung – die nur möglich war, weil alle mitgeholfen haben und als Gruppe zusammengearbeitet haben“, sagt Gruber. Und das ist nicht nur in solchen Ausnahmesituationen elementar.
Zusammenarbeit fördern
Im anspruchsvollen und hektischen Logistik-Geschäft müssen Führungskräfte nicht nur die operativen Abläufe im Griff haben, sondern auch eine unterstützende Arbeitsumgebung für alle Mitarbeitenden schaffen. Denn die gestiegene Komplexität und Geschwindigkeit ist nur mit besserer Kooperation und verlässlicher Führung zu bewältigen: „Better together“ – so steht es in der Hermes Agenda. Zusammenarbeit fördern – das ist deshalb eines der Hauptziele des Kulturwandel-Prozesses, den Hermes Germany seit 2015 vorantreibt. Basierend auf den Unternehmenswerten, die das Handeln bei Hermes Germany prägen sollen: wirklich mutig, richtig fokussiert, ehrlich verantwortlich, besonders engagiert und gemeinsam stark.
Solange sie nur auf PowerPoint-Folien existieren, bleiben Werte und Kultur blass. Um zu strahlen, müssen sie zum Leben erweckt werden, von Menschen in der Fläche. Von Personen wie Thomas Gruber. Sein Credo als Führungskraft: „Ich möchte ein wertschätzendes, respektvolles Miteinander schaffen, in dem wir als Team gemeinsam Großes erreichen.“
Remstal ist eine relativ kleine Zustellbasis, aktuell werden hier täglich 7.500 Sendungen im Schnitt abgewickelt. 49 Menschen sortieren Pakete, planen Routen, verteilen die Sendungen auf Fahrzeuge. Die ersten beginnen die Schicht sehr früh am Morgen um kurz vor 4 Uhr, um 6 Uhr startet der Sendungseingang, ab 9 Uhr wird verladen. „Damit alle Touren pünktlich starten, ist die Zusammenarbeit davor besonders wichtig“, so Gruber.
Das Führen durch Vorbild funktioniert
Das klingt so selbstverständlich. Gruber hat es aber auch schon anders erlebt. Als er vor knapp zwei Jahren die Leitung der Zustellbasis übernahm, da war die Zusammenarbeit eher geprägt durch Einzelplayer. Die Kommunikation untereinander hielt sich in engen Grenzen. Zum einen fehlte ein gemeinsames Ziel, zum anderen gab es schlichtweg Sprachbarrieren, die es im Alltag zu meistern galt: „Ich habe sofort verstanden, dass ich durch Taten führen muss, nicht mit Worten. Vorleben ist für mich ein zentraler Teil guter Führung“, sagt Gruber. Deshalb arbeitete er das ganze erste Jahr als Basisleiter in der Sortierung mit, zeigte wichtige Handgriffe, brachte seine Leute dazu, miteinander zu arbeiten statt nebeneinander. Ganz nach dem Motto: Werte lassen sich am besten vermitteln, indem sie gezeigt werden. Das Führen durch Vorbild funktioniert: Taucht ein Problem auf, heißt es unter den Mitarbeitenden noch heute oft: „Wie hat der Thomas das denn gemacht?“
Gruber – Brille, Spitzbart und Ohrring – ist kein abgehobener Manager-Typ, er krempelt gern auch selbst die Ärmel hoch. Klar ist er der Chef, aber auch Teil des Teams. Der gelernte Maler und Lackierer begann 1993 als Zusteller bei Hermes, wurde Teamleiter, dann Gruppenleiter, absolvierte eine Station im kaufmännischen Bereich. Bis 2022 engagierte er sich auch im Betriebsrat. Er ist ein Kümmerer: „Ich verstehe es als wichtigen Teil meiner Aufgabe, dass sich die Menschen, die hier arbeiten, geborgen fühlen.“ Gern gibt er auch mal ein Frühstück aus, um „einfach Danke zu sagen.“ Gruber stellt sich vor sein Team. Gibt es zum Beispiel Beschwerden oder Unklarheiten am Standort, „wissen die Mitarbeitenden genau: Thomas anrufen, der kann helfen.“
Gute Führung braucht gute Kommunikation
Interne Probleme löst Gruber am liebsten im direkten Gespräch und am besten sofort; er ist nicht der Typ, der Dinge auf die lange Bank schiebt. „Verbindlichkeit und Vertrauen sind für mich zentral“, sagt er. „Die Leute erwarten von mir zu Recht, dass ich Antworten auf ihre Fragen habe und dann auch tue, was ich sage.“ In der Management-Lehre heißt das „Walk the talk“ – aber Gruber ist kein großer Freund von Theorien, für ihn zählt die Authentizität im täglichen Betrieb. Wichtig ist auf‘m Platz, wie es im Fußball heißt.
Um das Wir-Gefühl auch strukturell zu stärken, hat Gruber gleich zu Beginn ein Führungsteam mit seiner Stellvertreterin und den kaufmännischen Mitarbeitenden gebildet, das sich wöchentlich austauscht. „Da streiten wir uns dann auch mal – aber entscheidend ist, dass wir nach außen mit einer Stimme sprechen.“
Parallel förderte er den Zusammenhalt der gesamten Belegschaft, indem er das sogenannte „30 Minuten-Teammeeting“ (30MTM) ausbaute. In dem monatlichen Interaktionsformat für die gewerblichen Mitarbeitenden geht es um Verbesserungspotentiale und Zusammenarbeit an den Standorten von Hermes Germany. Gruber erweiterte das Format, erklärte die Hermes Werte, verwandelte das formale Meeting in eine lebendige Dialog- und Informationsplattform. Er legt großen Wert darauf, dort gute Leistungen zu loben und stellt die Mitarbeitenden stärker in den Fokus. Bessere Routinen, Konflikte über Schichteinteilungen, persönliche Streitereien – „hier darf alles angesprochen werden, und wenn es eine halbe Stunde länger dauert, dann ist das eben so“. Denn Reden ist für den Leiter der Zustellbasis das wichtigste Führungsinstrument. Er ist überzeugt: Wer schlecht kommuniziert, kann nicht gut führen.
Mehr Austausch, mehr Zusammenhalt – und bessere Performance
Das 30MTM ist ein Hermes weites Format – Gruber nutzt es besonders intensiv, weil es hilft, die Mitarbeitenden zusammenzuschweißen. Und weil alle besser werden, wenn sie voneinander lernen. Auch das ist Teil der Fehlerkultur, die Gruber etabliert hat: „Mal etwas verbocken, das passiert. Dann sprechen wir drüber, und dann ist es gut. Niemand soll Angst haben, Fehler zu machen.“
Verbindlichkeit, Probleme offen ansprechen, als Führungskraft Vorbild sein und immer eine offene Tür haben – nach rund einem Jahr registrierte Gruber, dass sein Führungsstil mit offener Kommunikation und Vertrauen Früchte trägt. Die Mitarbeitenden brachten sich im 30MTM öfter ein, machten eigene Verbesserungsvorschläge – und arbeiteten viel effizienter zusammen, wie etwa nach der Flutkatastrophe. Und am Ende machen die Menschen den Erfolg aus – jeder mit seiner eigenen Erfahrung und Persönlichkeit. In der Zustellbasis Remstal arbeiten Menschen aus neun Ländern. „Je mehr unterschiedliche Mentalitäten dabei sind, umso besser sind Austausch und Zusammenhalt“, so Gruber. Auch die geschilderten Sprachbarrieren haben sich verbessert: So bat Gruber beispielsweise die Gruppenleiter, gezielt auf Deutsch zu kommunizieren, um Sprachkenntnisse zu fördern. „Die Kolleg*innen wollen Deutsch lernen und besser werden.“
Mit dem Standort Remstal hat Gruber noch einiges vor. In gut sechs Jahren geht er in Rente; aber es lockerer angehen lassen, ist nicht sein Ding. Er will die Effizienz weiter verbessern und die Zustellbasis größer machen. Der erste Schritt ist getan: Ab April sollen in Remstal im Schnitt täglich bis zu 500 Pakete mehr verarbeitet werden.
Gruber ist zuversichtlich, dass das Ziel erreicht wird, er hat Vertrauen in sein Team und weiß, wie positiv es sich entwickelt hat. Und wenn es doch mal haken sollte, packt er eben selbst nochmal mit an. Führen durch Vorbild eben.