Die Logistik-Branche experimentiert mit Gamification
Mit "Pick By Watch" bekommen Kommissionierer ihre Order nicht mehr über Handcomputer oder Papierliste, sondern auf ihre Smartwatch am Handgelenk. (Handy Games)
Was wäre, wenn der Job ein Spiel wäre und am Ende des Tages derjenige gewinnt, der mit der cleversten Strategie und der besten Leistung die meisten Punkte erzielt? Nach diesem Muster versuchen Arbeitswissenschaftler, Psychologen, Designer und Spiele-Entwickler die Art zu verändern, wie wir arbeiten und lernen. Gamification heißt dieser Ansatz, der in verschiedenen Varianten auch in der Logistik erprobt wird.
„Es gibt durchaus Branchen, deren Innovationstempo noch langsamer ist als das der Logistik“, sagt Christopher Kassulke. „Aber nicht viele. Was wir da in vielen Unternehmen sehen, ist von 4.0 noch weit entfernt.” Kommissionierer, die mit veralteten, benutzerunfreundlichen Handcomputern durch das Regallager streifen – oder sogar noch mit Papier und Klemmbrett: Das ist eine fremde Welt für Kassulke, der sich von Berufs wegen mit den neuesten Hardware- und Softwaretrends beschäftigt. Er ist Geschäftsführer der Spielefirma Handy Games, die normalerweise das tut, was der Name nahelegt: Spiele für Smartphones programmieren. Doch Handy Games nutzt seine Erfahrungen auch, um Unternehmen anderer Branchen zu beraten. So hat Handy Games zusammen mit dem Intralogistik-Systemhaus SSI Schäfer ein neues System für die Kommissionierung entwickelt; in die Gestaltung sind Erfahrungen aus dem Spieldesign eingeflossen. Game Thinking oder Gamification nennen Experten diesen Ansatz, Arbeitsumgebungen so zu gestalten, dass sich Menschen darin wohler fühlen, motivierter sind und besser arbeiten. Ein verheißungsvoller Ansatz für die Logistik mit ihren vielen Arbeitsfeldern, in denen eher monotone, aber sehr anspruchsvolle Tätigkeiten verrichtet werden müssen.
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„Pick By Watch” heißt das von Handy Games entwickelte System, bei dem die Kommissionierer ihre Order nicht mehr über Handcomputer oder Papierliste bekommen, sondern auf eine Smartwatch an ihrem Handgelenk. Grafische Instruktionen lenken durch das Lager, Entnahmen werden nicht mehr durch komplexe Zahlencodes bestätigt, sondern durch farbige, leicht unterscheidbare Symbole an den Lagerflächen.
Gamification soll Betriebskosten senken
Keine Spielerei, sondern ein Beitrag zur Konkurrenzfähigkeit, sagt Kassulke: „Wenn in Polen das Hochregallager billiger ist, weil die Picker billiger sind, dann muss ich hier eben mit Technologie dagegenhalten.” Das Smartwatch-gesteuerte Kommissionieren bewähre sich auch beim Anlernen neuer Mitarbeiter: „Ich kann Ihnen die Uhr ans Handgelenk schnallen und laufe zur Sicherheit die ersten fünf Minuten noch mit, das war’s. Jeder, der mal ein Handy bedient hat, kapiert das sofort.”
Spieleentwickler wissen, wie man Benutzer motiviert, sagt Kassulke: „Wir verkaufen unsere Spiele direkt an den Endkunden, und wenn der nicht zufrieden ist, dann bekommen wir das zu spüren.” Und sie können Unternehmen bei der Auswahl geeigneter Hardware beraten. „Unsere Entwickler bekommen ja ständig die neuesten Geräte, schon bevor sie im Markt sind. Und wir wissen zum Beispiel, wie man eine grafikintensive Anwendung so programmiert, dass sie nicht in kürzester Zeit den Akku der Smartwatch leer saugt.”
Nicht jede Technik-Innovation bewährt sich im Lager
Der wichtigste Schritt bei der Technikauswahl aber ist, sich mit dem zu beschäftigen, was die Menschen wirklich wollen und gerne benutzen, sagt Kassulke – das vermeidet Fehlinvestitionen in Technik-Trends, die sich in der Praxis nicht unbedingt bewähren. Datenbrillen etwa, die Informationen ins Sichtfeld einblenden (Pick By Vision) oder Audiosysteme, die den Kommissionierer per Sprachanweisung lenken (Pick By Voice). „Wenn das schlecht gemacht ist, drehen ihre Leute nach zwei Tagen durch und schmeißen das Zeug weg. Darum gehen wir immer erst mal mit den Pickern mit.”
Von Gamification versprechen sich viele Unternehmer, dass ihre Mitarbeiter mit mehr Spaß bei der Arbeit sind. Aber Motivation kann man nicht so einfach erzeugen. Ein Ansatz, der in verschiedenen Modellprojekten ausprobiert wurde: Kommissionierer treten in virtuellen Team-Spielen gegeneinander an – wie gut oder schlecht etwa ihre virtuelle Fußball- oder Formel 1-Mannschaft abschneidet, hängt ab von ihrer Arbeitsleistung, zum Beispiel der Fehlerquote oder Geschwindigkeit beim Kommissionieren. Ein virtuelles Team-Spielen kann man sich auch bei der Hermes Germany vorstellen: Das Digital Lab hat im Rahmen eines Piloten bereits an verschiedenen Standorten Gamification-Elemente auf den Handscannern von Hermes Zustellern getestet.
Menschen genießen den Statusgewinn im Spiel
Im Prinzip funktioniert das sehr gut, sagt der Psychologe Michael Sailer, der an der LMU München mit Industriepartnern das Modellprojekt Gamelog durchgeführt hat. „Menschen treten gerne im Spiel gegeneinander an, sie profilieren sich innerhalb der Anwendung und genießen diesen Status – was besonders gut tut in Bereichen, wo die Leistungen der Mitarbeiter nicht gut sichtbar sind.” Aber es bestehe die Gefahr, dass dieser Effekt abnutzen könne: „Jedes Computerspiel wird irgendwann langweilig, wenn Sie nicht laufend neue Funktionen oder Interaktionen mit anderen einführen.” Das Problem kennt auch Roman Rackwitz von der Gamification-Agentur Engaginglab: „Sie ändern durch das Spiel ja nichts am Arbeitsprozess an sich. Und wenn nach drei Wochen der Reiz des Spiels weg ist und Sie sind wieder in Ihrem Alltag, dann schleicht sich leicht das Gefühl ein, manipuliert worden zu sein.”
Ohnehin kommen Arbeitgeber schnell in den Verdacht, ihre Mitarbeiter nur auf Effizienz trimmen und überwachen zu wollen, wenn Mitarbeiter zum Beispiel Punkte dafür bekommen, dass sie eine Zeit verbessern – oder Gesundheitsziele erreichen, etwa weniger Kilogramm aufs Mal zu tragen, sagt Bernd Jaschinski-Schürmann vom Beratungsunternehmen Arvato Systems, das unter anderem mit VW arbeitet: „Manche Betriebsräte sagen: Da wird Leistung versteckt gemessen.“
Gamification braucht ein gutes Betriebsklima
Darum müsse man mit dem Betriebsrat offen und ehrlich die Möglichkeiten diskutieren, sagt Jaschinski-Schürmann. „Gamification ist vom Grundsatz ‚pro Mitarbeiter’, die Mitarbeiter sollen ja mehr Spaß haben. Darum sollte man nach Einsatzfällen suchen, bei denen alle Beteiligten einen offensichtlichen Vorteil haben.“ Und nicht den einzelnen Mitarbeiter, sondern den Teamgedanken in den Vordergrund stellen.
Auch Psychologe Sailer empfiehlt, eher auf Team- als auf Einzelwertungen zu setzen: „Wenn Teams gegeneinander antreten, fördert das auch den Zusammenhalt. Und Sie senken das Risiko, dass sich einzelne abgeschlagen und isoliert führen.” Wettbewerb funktioniere nur gut, wenn er konstruktiv ist und alle die gleichen Chancen haben. Und vor allem: Wenn im Betrieb ein gutes Klima und eine Kultur des Vertrauens herrscht. „Wenn Sie schon Konflikte haben zwischen Management und Belegschaft, geht das nach hinten los.” Dabei könnte Gamification auch die Feedback-Kultur im Unternehmen verbessern, glaubt Sailer: indem Mitarbeiter schneller, öfter und individueller Rückmeldung über ihre Arbeit bekommen, als das ein Vorgesetzter leisten könnte.
„Wenn Sie einem Fahrer Feedback über seine Fahrweise geben, kann der gar nicht anders, als nachzudenken, wie er seine Werte toppen kann”, sagt Rackwitz. „So funktioniert unser Gehirn.” Er sieht in spielerischen Prozessen auch ein großes Potenzial für Innovationen im Unternehmen. „Spiel ist das Gegenteil von Effizienz, und in der Logistik sind alle Prozesse sehr auf Effizienz getrimmt. Deswegen kann es sehr nützlich sein, zum Beispiel für eine Zeitlang eine Teststrecke aufzubauen, auf der die Mitarbeiter völlig frei darin sind, wie sie ihre Ergebnisse erzielen.”
Kann man Regelbrecher zu Innovationstreibern machen?
Das komme auch dem natürlichen Drang mancher Menschen entgegen, im Spiel nach Abkürzungen, Erleichterungen, Tricks zu suchen. Nach Wegen, das System zu schlagen. „Es wird immer eine Gruppe geben, die Regeln biegen und brechen will”, sagt Rackwitz. Was im Arbeitsalltag dazu führt, dass Mitarbeiter allerlei Wege finden, Dienstanweisungen zu umgehen oder Grauzonen auszunutzen – aber eben auch ein Innovationstreiber sein kann. „Oft steckt hinter den unkonventionellen Wegen ja auch geballtes Praxiswissen, das nirgendwo abgebildet ist.”
Gute Erfahrungen machen verschiedene Anbieter mit Simulationen, in denen Mitarbeiter Arbeitsprozesse nachspielen, etwa zu Ausbildungszwecken: „Wenn Sie zum Beispiel das Prinzip der chaotischen Lagerung einführen wollen, bei dem es keine festen Fächer mehr gibt, sondern der Computer die Plätze ständig neu vergibt”, sagt Ralph Stock von der Spielefirma Serious Games. „Da lassen Sie dann ein paar Wochen lang zwei Teams in einer Simulation gegeneinander antreten und schauen, welches Lager überlegen ist – das konventionelle oder das chaotische.”
Für den ADAC entwickelte Serious Games eine Simulation, bei der Mitarbeiter lernen, die Pannenhilfsfahrzeuge zu disponieren. „Wir können klassische Logistikaufgaben komplett abbilden. Das können Sie auch für das Assessment von Bewerbern nutzen und zum Beispiel schon mal die 20 Prozent ausschließen, die mit der Aufgabe gar nicht klarkommen.”
Innovation nicht in Innovationsabteilungen abschieben
Aber macht es den Mitarbeitern wirklich Spaß, ihren Arbeitsalltag nachzuspielen? „Wissen Sie, wer in seiner Freizeit Bus-Simulationen spielt? Busfahrer”, sagt Stock. „Landwirte spielen Landwirtschafts-Simulationen. Und eines der erfolgreichsten Spiele überhaupt, die SIMS, spielt nur den Alltag nach.” Computerspiele seien schon lange im Alltag angekommen, „über 50 Prozent der deutschen Bevölkerung spielen. Die Menschen spielen ständig, und sie wollen sich im Spiel vergleichen, sie wollen das soziale Ranking im Spiel. Darum sind Spiele wie World Of Warcraft so erfolgreich.”
So erfolgreich darf ein Spiel in der Arbeitsumgebung gar nicht werden, sagt Stock: „Wenn die Kollegen auch in der Freizeit spielen und damit Arbeitswissen erwerben, ist das ein rotes Tuch für den Betriebsrat. Ich darf keinen Vorteil haben, wenn ich mich in der Freizeit fortbilde.”
Dass Gamification sich langfristig durchsetzen wird, davon ist Jaschinski-Schürmann überzeugt. „Es kommen immer mehr jüngere Leute in Entscheiderpositionen, die mit Spielen aufgewachsen sind und das per se gut finden. Es wird keinen Bereich mehr geben ohne Gamification.”
„Wenn das allerdings nur von einer Innovationsabteilung ausgeht, in die man die Querdenker abgeschoben hat, geht das selten gut aus”, sagt Christopher Kassulke von Handy Games. „Die Geschäftsführung muss voll dahinterstehen.” Und das Tempo verkraften, das in der Games-Branche herrscht: Hier werden IT-Projekte nicht über Jahre geplant, sondern über Wochen, in schnellen Zyklen wird entwickelt, ausgeliefert und immer wieder verfeinert.
Letzten Endes ist es also die Innovationskultur im Unternehmen, die über die Erfolgsaussichten von Gamification-Projekten entscheidet.
